Онлайн клуб

Мысль о том, что работа и игра несовместимы, популярна по сей день. Многим из нас в детстве приходилось усваивать правила относительно того, когда можно расстегивать верхние пуговицы воображаемой рубашки. Граница между игрой и работой представлялась очевидной. Она была четко определена и казалась чрезвычайно важной.

Но эта точка зрения уже не соответствует действительности.

В жизни мы часто пытаемся найти эталонные конструкции - в семейных отношениях, на работе, в бизнес-процессах. 
Мы тратим на поиски годы, но потом задаемся одним и тем же вопросом: "А возможно ли это? Есть ли в жизни что-то идеальное?".
Статья "Будь новым" помогает найти ответы на эти вопросы и понять, что такое Живые Компании на примере жизненных процессов.

Как завоевать преданность сотрудников и добиться их максимальной вовлеченности в деятельность компании?
Ответ на эти и другие вопросы читайте в статье: "Как неуважение со стороны руководства сказывается на подчиненных" 

Как изменить поведение людей? Напрямую, это практически невозможно.
Но можно работать со средой. И человек сам выберет жить по-новому.

Сегодня даже те компании, что на протяжении долгих лет являлись ярыми сторонниками стандартных форм обучения, начинают с интересом изучать успешный опыт по внедрению игрового обучения.
Какие плюсы дает создание игрового пространства в организации? Подробнее об этом в статье: "Игра в обучении сотрудников"

Почему в современном мире важнее всего не интеллект, опыт работы или профессиональные качества человека, а его потенциал? Читайте в статье "21 век: нужны люди с потенциалом":

Спросите руководителей своей компании, верят ли они своей команде, и многие из них ответят да. Затем спросите тех же руководителей, смогут ли они создать и поддерживать атмосферу доверия в организации. И многие из них ответят-нет.

Почему так происходит? Как выстроить все три фокуса доверия: стратегическое - доверие людям, которые управляют бизнесом и принимают  стратегические решения, организационное – когда мы верим в саму компанию, и личное – когда мы доверяем друг другу; руководители верят сотрудникам, а сотрудники – руководителям? Читайте в статье.

Что ставят во главу угла сильные сервисные компании, добившиеся успехов на рынке?
Их успех по мнению Тома Асакера складывается из четырех факторов, которые описываются в статье "Четыре привычки выдающихся компаний".